Перед тем как вы погрузитесь в изучение статьи, обратите внимание на тот факт что всё упомянутое в ней не является финансовой рекомендацией для принятие более взвешенного решения просьба провести свое собственное исследование.
Мы обсудили соперничество фирм, включая степень конкуренции и обмана в отрасли. Есть еще три аспекта взаимодействия, которые стоит рассмотреть: конкурентное мышление, теория игр и расширение конкурентных границ.
Компании могут рассматривать бизнес как игру с нулевой суммой. Признаками такого образа мышления являются стремление занять первое место по доле рынка, стремление быть «лучшей» и ориентация на подражание, а не на инновации. Например, исследования показывают, что «цели, ориентированные на конкурентов», вредят рентабельности.
Суть устойчивого создания стоимости заключается не в победе над конкурентами, а в принятии уникальной стратегии. Стремление к привлекательному и устойчивому ROIC смещает акцент с таких показателей, как доля рынка, на повышение WTP и снижение WTS. Это часто означает, что внимание к клиентам и сотрудникам становится приоритетным по сравнению с победой над конкурентами.
Теория игр — один из лучших способов осмысления взаимодействия компаний с конкурентами. Она полезна тем, что заставляет менеджеров учитывать, как их действия могут вызвать реакцию конкурентов. Руководители ищут стратегию, которая создает стоимость после учета возможных действий других компаний. Дилемма заключенного — самый известный пример взаимодействия двух сторон в теории игр. Несмотря на свою простоту, эта модель может быть полезна при оценке таких решений, как ценообразование и изменение производственных мощностей.
Рассмотрим случай, когда конкуренты A и B в сфере авиаперевозок решают, какую цену установить на билеты по одному и тому же маршруту (рис. 36). Предположим, что стоимость перелета для обеих авиакомпаний составляет 160 долларов, авиакомпании могут выбирать между тарифами в 200 и 220 долларов, и что 80% из выборки в 10 клиентов выберут более низкую цену, если она будет предложена.
Если авиакомпания A установит цену в $200, а B — в $220, цифры в левом нижнем углу показывают, что выгода A составляет $320, а B — $120. Прибыль авиакомпании A составляет $40 с каждого клиента ($200 — $160) и 8 клиентов ($40 × 8 = $320), а прибыль авиакомпании B составляет $60 с каждого клиента ($220 — $160) и 2 клиента ($60 × 2 = $120).
Если оба назначат более высокую цену и поделят покупателей, то общий выигрыш составит 600 долларов, что является максимально возможным (левый верхний угол). Если же оба выберут более низкую цену, то общий выигрыш составит 400 долларов — наименьшая сумма (правый нижний угол).
Оптимальной стратегией, если игра ведется один раз, является выбор в пользу более низкой цены. Это становится ясно, если подойти к решению с точки зрения авиакомпании А. Ожидаемый выигрыш от более низкой цены выше, чем ожидаемое значение более высокой цены, если предположить, что вероятность того, что авиакомпания В установит высокую или низкую цену, равна. Идентичные рассуждения действуют и в отношении авиакомпании B. Более низкая цена приводит A и B к равновесию Нэша — точке, в которой ни один из конкурентов не может выиграть от одностороннего изменения стратегии.
Ценообразование и дилемма заключенного.
В реальности компании часто не уделяют должного внимания имеющейся информации о важных решениях конкурентов и не всегда тщательно продумывают ответные действия конкурентов. Один из примеров связан с решением о добавлении мощностей. Финансовый директор компании, занимающейся производством упаковки и контейнеров, отметил, что решение о строительстве нового предприятия было основано на экономическом росте, но добавил: «Однако мы никогда не учитываем реакцию наших конкурентов. Кто еще собирается строить завод или машину в то же время?».
Суть в том, чтобы рассмотреть выгоды от различных действий, включая потенциальную реакцию конкурентов. Руководители и инвесторы могут просмотреть простые варианты выплат, как на рисунке 36, и построить дерево, основанное на последовательных действиях. Так поступает шахматный алгоритм: он перебирает варианты и выбирает наиболее ценный.
Решение нашего наглядного примера с ценообразованием предполагало, что конкурентное взаимодействие ограничено одним случаем. Но в реальности фирмы постоянно взаимодействуют друг с другом, поэтому нам необходимо анализировать повторяющиеся игры. Это открывает возможность для стратегии, которая может привести к более высокой отдаче.
В 1980 году Роберт Аксельрод, политолог, предложил нескольким теоретикам игр представить стратегии для игры в итерированную дилемму заключенного. Выплаты были похожи на те, что представлены на рисунке 36, но стратегии должны были соревноваться в течение 200 раундов игры.
Победила стратегия «зуб за зуб». Этот подход начинается с сотрудничества, что эквивалентно выбору более высокой цены в нашем примере, а затем просто имитирует последний ход своего конкурента. Например, фирма, использующая эту стратегию, в следующий ход снизит свою цену, если ее конкурент в последний ход выбрал более низкую цену.
Стратегия «зуб за зуб» начинает с предположения о сотрудничестве, быстро и четко наказывает за нежелание сотрудничать и с готовностью возвращается к позиции сотрудничества, когда это делает ее конкурент. Практическая сложность заключается в том, чтобы понять намерения других компаний. Однако сотрудничество возникает в условиях конкуренции, и сотрудничество было важнейшим условием успеха людей.
Исследователи изучали динамику кооперации в авиационной отрасли и показали контраст между выгодой от кооперативного поведения и равновесием Нэша. Мир сложнее, чем предполагает эта простая модель, но она дает представление о том, как компании конкурируют.
Дилемма заключенного — самая известная схема в теории игр. Но другая игра, «Полковник Блотто», может быть полезна для моделирования конкурирующих компаний, которые обладают асимметричными ресурсами и вариантами их распределения. Стратеги могут применять «Полковника Блотто» для принятия решений в политике, войне, спорте и бизнесе.
В простой версии есть два измерения: количество солдат и количество полей сражений. Противники распределяют своих солдат по полям сражений вслепую от действий конкурента. Затем эти распределения раскрываются. Игрок с наибольшим количеством солдат выигрывает битву, а побеждает тот, кто выиграл больше битв. Базовая версия, в которой игроки A и B распределяют по 100 солдат на 3 поля боя. Цель состоит в том, чтобы создать благоприятные несоответствия. В данном случае игрок B побеждает на первом и втором полях сражений и, таким образом, становится триумфатором.
Простой пример игры «Полковник Блотто».
В этой базовой версии есть плохие стратегии, например, отправка всех солдат на одно поле боя. Но разумные подходы приводят к результатам, похожим на игру «камень, ножницы, бумага» (камень бьет ножницы, ножницы бьют бумагу, а бумага бьет камень). Блотто становится интересной, когда у одного игрока больше солдат, чем у другого, и когда количество полей боя увеличивается.
Основная идея заключается в том, что более сильный игрок хочет ограничить количество полей боя, а более слабый — увеличить их. При увеличении количества полей боя преимущество все равно остается за более сильным соперником, но при этом повышается вероятность поражения. Урок для аутсайдеров — стремиться увеличить количество полей боя, соревнуясь нетрадиционными способами. Не пытайтесь быть лучшими условно, а лучше сосредоточьтесь на уникальности.
Breeze Airways — пятая авиакомпания, которую основал Дэвид Нилеман. Запущенная в 2021 году, Breeze стремится обеспечить «эффективные и доступные рейсы между второстепенными аэропортами». Авиакомпания избегает конкуренции в крупных хабах и фокусируется на аэропортах, где крупные перевозчики с меньшей вероятностью будут выделять ресурсы.
Мы также можем провести связь между игрой полковника Блотто и теорией разрушительных инноваций. Потенциальные разрушители не пытаются конкурировать с действующими компаниями с помощью поддерживающих инноваций. Они создают новое поле боя, на котором действующие компании не хотят конкурировать. Клэй Кристенсен отмечал, что действующие компании почти всегда выигрывают, когда конкурируют там, где они сильны, но они мотивированы бежать с рынка или вообще игнорировать его, если не воспринимают его как непосредственную угрозу.
В соответствии с темой распределения ресурсов, при оценке взаимодействия фирм полезно также использовать концепцию «связывания и использования рычагов». Популяризированная экономистом У. Брайаном Артуром концепция «связывания и использования» заключается в том, что компании используют свои существующие технологии или платформы («связывание») для экспансии на соседние рынки («использование»). Компании, которые связывают и используют «рычаги», расширяют свои конкурентные границы. Цель такого подхода — создание стоимости за счет использования существующих преимуществ. Но при этом появляется возможность столкнуться с новыми конкурентами.
Сегодня крупнейшие и наиболее успешные технологические компании, включая Apple, Microsoft, Alphabet, Amazon и Meta Platforms, сохраняют значительные, хотя и сокращающиеся, доли рынка в своих основных видах деятельности. Однако они получают все большую долю общего бизнеса от операций, которые дублируют деятельность других технологических компаний. Взаимосвязь и взаимовыручка расширили границы их конкурентной борьбы.
Мы обсудили соперничество фирм, включая степень конкуренции и обмана в отрасли. Есть еще три аспекта взаимодействия, которые стоит рассмотреть: конкурентное мышление, теория игр и расширение конкурентных границ.
Компании могут рассматривать бизнес как игру с нулевой суммой. Признаками такого образа мышления являются стремление занять первое место по доле рынка, стремление быть «лучшей» и ориентация на подражание, а не на инновации. Например, исследования показывают, что «цели, ориентированные на конкурентов», вредят рентабельности.
Суть устойчивого создания стоимости заключается не в победе над конкурентами, а в принятии уникальной стратегии. Стремление к привлекательному и устойчивому ROIC смещает акцент с таких показателей, как доля рынка, на повышение WTP и снижение WTS. Это часто означает, что внимание к клиентам и сотрудникам становится приоритетным по сравнению с победой над конкурентами.
Теория игр — один из лучших способов осмысления взаимодействия компаний с конкурентами. Она полезна тем, что заставляет менеджеров учитывать, как их действия могут вызвать реакцию конкурентов. Руководители ищут стратегию, которая создает стоимость после учета возможных действий других компаний. Дилемма заключенного — самый известный пример взаимодействия двух сторон в теории игр. Несмотря на свою простоту, эта модель может быть полезна при оценке таких решений, как ценообразование и изменение производственных мощностей.
Рассмотрим случай, когда конкуренты A и B в сфере авиаперевозок решают, какую цену установить на билеты по одному и тому же маршруту (рис. 36). Предположим, что стоимость перелета для обеих авиакомпаний составляет 160 долларов, авиакомпании могут выбирать между тарифами в 200 и 220 долларов, и что 80% из выборки в 10 клиентов выберут более низкую цену, если она будет предложена.
Если авиакомпания A установит цену в $200, а B — в $220, цифры в левом нижнем углу показывают, что выгода A составляет $320, а B — $120. Прибыль авиакомпании A составляет $40 с каждого клиента ($200 — $160) и 8 клиентов ($40 × 8 = $320), а прибыль авиакомпании B составляет $60 с каждого клиента ($220 — $160) и 2 клиента ($60 × 2 = $120).
Если оба назначат более высокую цену и поделят покупателей, то общий выигрыш составит 600 долларов, что является максимально возможным (левый верхний угол). Если же оба выберут более низкую цену, то общий выигрыш составит 400 долларов — наименьшая сумма (правый нижний угол).
Оптимальной стратегией, если игра ведется один раз, является выбор в пользу более низкой цены. Это становится ясно, если подойти к решению с точки зрения авиакомпании А. Ожидаемый выигрыш от более низкой цены выше, чем ожидаемое значение более высокой цены, если предположить, что вероятность того, что авиакомпания В установит высокую или низкую цену, равна. Идентичные рассуждения действуют и в отношении авиакомпании B. Более низкая цена приводит A и B к равновесию Нэша — точке, в которой ни один из конкурентов не может выиграть от одностороннего изменения стратегии.
Ценообразование и дилемма заключенного.
В реальности компании часто не уделяют должного внимания имеющейся информации о важных решениях конкурентов и не всегда тщательно продумывают ответные действия конкурентов. Один из примеров связан с решением о добавлении мощностей. Финансовый директор компании, занимающейся производством упаковки и контейнеров, отметил, что решение о строительстве нового предприятия было основано на экономическом росте, но добавил: «Однако мы никогда не учитываем реакцию наших конкурентов. Кто еще собирается строить завод или машину в то же время?».
Суть в том, чтобы рассмотреть выгоды от различных действий, включая потенциальную реакцию конкурентов. Руководители и инвесторы могут просмотреть простые варианты выплат, как на рисунке 36, и построить дерево, основанное на последовательных действиях. Так поступает шахматный алгоритм: он перебирает варианты и выбирает наиболее ценный.
Решение нашего наглядного примера с ценообразованием предполагало, что конкурентное взаимодействие ограничено одним случаем. Но в реальности фирмы постоянно взаимодействуют друг с другом, поэтому нам необходимо анализировать повторяющиеся игры. Это открывает возможность для стратегии, которая может привести к более высокой отдаче.
В 1980 году Роберт Аксельрод, политолог, предложил нескольким теоретикам игр представить стратегии для игры в итерированную дилемму заключенного. Выплаты были похожи на те, что представлены на рисунке 36, но стратегии должны были соревноваться в течение 200 раундов игры.
Победила стратегия «зуб за зуб». Этот подход начинается с сотрудничества, что эквивалентно выбору более высокой цены в нашем примере, а затем просто имитирует последний ход своего конкурента. Например, фирма, использующая эту стратегию, в следующий ход снизит свою цену, если ее конкурент в последний ход выбрал более низкую цену.
Стратегия «зуб за зуб» начинает с предположения о сотрудничестве, быстро и четко наказывает за нежелание сотрудничать и с готовностью возвращается к позиции сотрудничества, когда это делает ее конкурент. Практическая сложность заключается в том, чтобы понять намерения других компаний. Однако сотрудничество возникает в условиях конкуренции, и сотрудничество было важнейшим условием успеха людей.
Исследователи изучали динамику кооперации в авиационной отрасли и показали контраст между выгодой от кооперативного поведения и равновесием Нэша. Мир сложнее, чем предполагает эта простая модель, но она дает представление о том, как компании конкурируют.
Дилемма заключенного — самая известная схема в теории игр. Но другая игра, «Полковник Блотто», может быть полезна для моделирования конкурирующих компаний, которые обладают асимметричными ресурсами и вариантами их распределения. Стратеги могут применять «Полковника Блотто» для принятия решений в политике, войне, спорте и бизнесе.
В простой версии есть два измерения: количество солдат и количество полей сражений. Противники распределяют своих солдат по полям сражений вслепую от действий конкурента. Затем эти распределения раскрываются. Игрок с наибольшим количеством солдат выигрывает битву, а побеждает тот, кто выиграл больше битв. Базовая версия, в которой игроки A и B распределяют по 100 солдат на 3 поля боя. Цель состоит в том, чтобы создать благоприятные несоответствия. В данном случае игрок B побеждает на первом и втором полях сражений и, таким образом, становится триумфатором.
Простой пример игры «Полковник Блотто».
В этой базовой версии есть плохие стратегии, например, отправка всех солдат на одно поле боя. Но разумные подходы приводят к результатам, похожим на игру «камень, ножницы, бумага» (камень бьет ножницы, ножницы бьют бумагу, а бумага бьет камень). Блотто становится интересной, когда у одного игрока больше солдат, чем у другого, и когда количество полей боя увеличивается.
Основная идея заключается в том, что более сильный игрок хочет ограничить количество полей боя, а более слабый — увеличить их. При увеличении количества полей боя преимущество все равно остается за более сильным соперником, но при этом повышается вероятность поражения. Урок для аутсайдеров — стремиться увеличить количество полей боя, соревнуясь нетрадиционными способами. Не пытайтесь быть лучшими условно, а лучше сосредоточьтесь на уникальности.
Breeze Airways — пятая авиакомпания, которую основал Дэвид Нилеман. Запущенная в 2021 году, Breeze стремится обеспечить «эффективные и доступные рейсы между второстепенными аэропортами». Авиакомпания избегает конкуренции в крупных хабах и фокусируется на аэропортах, где крупные перевозчики с меньшей вероятностью будут выделять ресурсы.
Мы также можем провести связь между игрой полковника Блотто и теорией разрушительных инноваций. Потенциальные разрушители не пытаются конкурировать с действующими компаниями с помощью поддерживающих инноваций. Они создают новое поле боя, на котором действующие компании не хотят конкурировать. Клэй Кристенсен отмечал, что действующие компании почти всегда выигрывают, когда конкурируют там, где они сильны, но они мотивированы бежать с рынка или вообще игнорировать его, если не воспринимают его как непосредственную угрозу.
В соответствии с темой распределения ресурсов, при оценке взаимодействия фирм полезно также использовать концепцию «связывания и использования рычагов». Популяризированная экономистом У. Брайаном Артуром концепция «связывания и использования» заключается в том, что компании используют свои существующие технологии или платформы («связывание») для экспансии на соседние рынки («использование»). Компании, которые связывают и используют «рычаги», расширяют свои конкурентные границы. Цель такого подхода — создание стоимости за счет использования существующих преимуществ. Но при этом появляется возможность столкнуться с новыми конкурентами.
Сегодня крупнейшие и наиболее успешные технологические компании, включая Apple, Microsoft, Alphabet, Amazon и Meta Platforms, сохраняют значительные, хотя и сокращающиеся, доли рынка в своих основных видах деятельности. Однако они получают все большую долю общего бизнеса от операций, которые дублируют деятельность других технологических компаний. Взаимосвязь и взаимовыручка расширили границы их конкурентной борьбы.